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互联网时代的人力资源管理必将去中心化、去科层化、去KPI，不再实行等级分明科层制组织架构，而是通过互联网人力资源平台实行柔性管理（见附图）。

以诚信、知识、能力、技能、经历、危机感、使命感、敏锐度、人性特征等等为要素建立平台，一群具有专业分工和工匠精神的专业人员，聚集共享，共同遵循道德原则，遵循服务规则，遵照分享成果原则，共享信息和资源，互相提供安全的、可持续的工作环境，没有中间环节和中介机构，无边界、零冗员。

自觉提供及时的动态调节，快速实现人员能力、优势与岗位要求相对应。专业人员通过平台直接对接岗位需求，提供高性价比的专业服务。
凭借诚信和专业能力，完成客户要求的任务，并按预先的约定支付服务费用，实现个人价值最大化。

如Uber，目前已经家喻户晓，一个打车O2O平台，以最简单的方式，使豪华轿车到普通轿车、职业与非职业司机网络化，每一个有需求的用户通过iPhone、SMS、Android向Uber发送请求，找到自己的搭乘服务。这就是互联网时代人力资源管理模式。

人力资源管理所要做的首先是把数字化生存人群找出来，尤其要找出专业与岗位对应的发烧友，按照市场经济模式构建一体化的关系体系。
很多人把一体化的关系体系叫做社群，也叫做粉丝经济。
由费孝通翻译、腾尼斯所著《共同体与社会》其实早就对它正确定义为“共同体”。

在企业就是人力资源云平台，有着相同价值取向、尊重法理契约的共同体。第二，积累、收集、统计用户在网络上产生信息、行为、关系三个层面的数据，分析用户偏好的精确信息，建立岗位需求分析系统。比如用户登录人力资源云平台，会注册邮箱、手机、地址等，这是信息层面的数据；用户在网站上浏览什么岗位信息，投递了什么岗位，这是行为层面的数据；用户把岗位信息分享给了谁，这些是关系层面的数据。

把一切信息数据化，构建人力资源管理大数据平台，这些数据将成为人力资源管理占领优先地位的关键竞争力，乃至核心竞争力。大量数据的沉淀，有助于人力资源管理预测和决策。这是重要的人力资源，是企业核心资产，它不同于传统思维上的人力资源概念；它是获得合格、高效的人力资源结构的重要基础。第三，从横向和纵向动态地构建共同体，使它及时、准确适应时代潮流，符合个人、企业、产业要求。横向作为一个基础平台，广泛对接企业内部、外部人力资源，找出尽可能多的、有用的人和事要素，为企业提供人力资源互联网方案。纵向与产业结合，形成互联网+人力资源+产业格局。第四，按照各产业不同发展阶段，编制人力资源需求计划，包括人才层次、专业、数量等；测算各种投入成本，包括薪酬、培养、流动等。一方面引导人们在企业的人力资源框架下，规划个人的职业生涯，做好愿景管理。更重要的是，增强人们对企业发展的信心，吸引核心、关键人才。给人们昭示一个条块分明、色彩鲜艳的人力资源结构，让他对自己有个预判，确定自己如何努力、用多长时间达到什么状态、实现什么价值等等。第五，设置工作中的绩效因素，设置工作授权、监管因素等。

企业所要做的首先是树立强烈的人才和市场意识。互联网飞速发展阶段比以往任何时期更加需要人才；企业改革转型需要人才，呼唤人才，这是现阶段的特征。浅层的改革基本完成，改革在不断进入深层次的同时企业转型。谁来啃硬骨头？只有优秀人才才能胜任。现阶段优秀人才匮乏尤为突出。优秀人才培养是一个庞大而又复杂的系统工程，涉及培养理念、规划设计、成长环境、持续发展等一系列问题。最重要的是，要进行企业的顶层设计，要推动人才结构战略性调整，突出高、精、尖、缺的导向；要未雨绸缪、提前筹划，不能等到人才匮乏已经成为明显短板时才后起追赶。第二，建立具有市场竞争力的人才制度优势。这个人才制度优势不是自己和自己比，而是跟行业比；不是出台几个方案，而是打造一个大环境，鼓励批判性思维，鼓励志趣与工作相结合，鼓励远大的专业理想和持之以恒的研究、行动能力相结合。培养视野开阔、知识结构全面、执行力强的人才。打破人才体制壁垒、身份障碍，建立有利于人才成长的用人、工作环境，以人才环境建设来推进企业改革转型。